Evaluación y Análisis de la Calidad de la Gestión Empresarial. Caso Estudio (página 2)
Beneficios de la gestión de la calidad
Son varios los beneficios que puede propiciar la gestión de la calidad, pero los mismos deben exigirse siempre a mediano y largo plazo. Pretender los beneficios a corto plazo ha sido la causa fundamental de muchos programas de mejora, ya que la gestión de la calidad es una estrategia que permite alcanzar niveles superiores y sostenidos, de desempeño empresarial que se inician con la reducción gradual de los costos de no conformidad (costo de: retrabado, reproceso, reinspección, desperdicios, reclamaciones, de atención de quejas y reclamaciones, entre otros) que conllevan a un incremento de la productividad, hasta llegar la entrega de los productos de mayor valor para los clientes que lógicamente incrementarán las ventas y consolidarán la imagen de la organización a mediano y largo plazo.
Eficacia se entiende como la relación entre los resultados logrados y los propuestos; o sea, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La eficacia se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. No obstante, este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado" Noda Hernández (2004).
Eficiencia consiste en la habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales, "hacer las cosas correctamente" Drucker, P (1993).
Además se le utiliza para darse cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la "relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados"; la segunda, como "grado en el que se aprovechan los recursos utilizados, transformándose en productos y servicios" Noda Hernández (2004).
Al analizar la eficiencia se consideran tres dimensiones: eficiencia técnica (obtención de un producto o resultado determinado de cualquier proceso, minimizando los factores de producción, o con la maximización del producto con unos factores de producción dados); eficiencia de gestión (obtención de un producto minimizando los costos o con la maximización de la producción con unos costos dados); eficiencia económica y asignativa (producción y distribución de los bienes y servicios que más valora la sociedad, al menor costo social posible, es la de mayor nivel e incluye las anteriores),Gálvez & López (2002)[1].
Efectividad es visto como la capacidad de la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan Bennis (1962), Kahn (1970), Argyris (1975), Trist (1975)[2].
Además "valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de eficacia el servicio o producto que se fijó, tanto en cantidad y calidad, con el menor empleo de recursos, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado para lograr realmente satisfacer al cliente y/o impactar en el mercado" Noda Hernández (2004).
Fuente: Elaboración propia.
El tema competitividad es amplio y cada autor lo define de forma distinta, por ejemplo:
La secretaría internacional de turismo (1998) define la competitividad como" la capacidad de obtener beneficios y de mantenerlos en circunstancias cambiantes".
Brito Vinas (2001): Capacidad de producir bienes o servicios, en entornos cada vez más abiertos, exigentes,….
Tompkins (1989), Drucker (1999): Éxito es ser el número uno, ser el líder del cambio.
Como estas hay muchas otras definiciones que se atribuye al término competitividad, y lo cierto es que se asemeja mucho a efectividad.
La efectividad ha estado asociada a las siguientes expresiones:
Elevación de la productividad.
Disminución de los Costos.
Cultura empresarial implementada.
Estrategia de marketing.
Uso adecuado de la Información.
Enfoque logístico.
Calidad.
Organización
La Organización Es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación preactiva y el liderazgo eficaz.
Resultados de la investigación
Pequeña reseña histórica de la Empresa estudiada
Fundada el primero de septiembre del año 2003. El sistema de pago, además de recibir el salario estipulado recibe una estimulación por el resultado obtenido al final del mes, con otro estímulo en divisa. Dentro de los principales proveedores o suministradores de la empresa podemos citar el turismo (TRANSTUR) y el Ministerio de Justicia (PNR). En la actualidad su principal cliente es DIVEP, pero se espera la incorporación de nuevas entidades a la lista de clientes, por ejemplo el Ministerio del Transporte. En los últimos dos años la empresa ha obtenido resultados significativos en cuanto a cumplimiento del plan de venta, servicio, etc.
Desde el punto de vista organizativo, la unidad está formada por una dirección general integrada por seis departamentos funcionales, Comercial, Supervisión y Control, Conservación, Desarme, Administrativo y Economía.
La misión de la empresa es brindar servicios de almacenaje, custodia, mantenimiento y conservación de equipos de la reserva estatal, así como la comercialización mayorista de equipos en moneda nacional, con personal técnicamente calificado, ofreciendo máxima eficiencia en los servicios con elevada profesionalidad en la atención oportuna y especial al cliente.
Definición de los procesos de la empresa
Los servicios que brinda están protagonizados por los procesos claves que en ella se desarrollan: proceso de desarme, venta de equipos y almacenamiento. Los mismos están liderados por los estratégicos: Dirección por objetivos y planeación estratégica, gestión tecnológica, gestión de la calidad, gestión comercial, descansando en los procesos de apoyo: servicios informáticos, gestión de recursos humanos, gestión económica financiera, seguridad y protección.
El criterio que establece la prioridad en la selección del proceso venta de equipos es infundido por el interés de la gerencia de realizar análisis de mejoras estructurales y funcionales a los procesos claves de la instalación, a partir del interés de la proyección a la mejora de su gestión a la cual está preasignada cada empresa que actualmente quiera triunfar y mantenerse en el entorno competitivo. La mejora continua es su aspiración más urgente, por lo cual se solventa empezar el estudio en todos los procesos claves y empresariales.
Análisis del ciclo del servicio del proceso.
Ciclo de servicio de venta de equipos:
1) Cliente llega a la EMAE.
2) Es acogido (Bienvenida y traslado a Comercial)
3) Espera en la cola.
4) Es saludado por el director comercial
5) Entrega el contrato y autorizo de venta REU.
6) Pasa al almacén con un especialista comercial
7) Es recibido y saludado por el almacenero
8) Revisa los equipos del almacén y selecciona.
9) Prueba el equipo seleccionado
10) Da la aprobación del equipo a comprar y ratifica REU
11) Pasa a facturación a facturar el equipo.
MOMENTO CRÍTICO | DEFICIENCIAS |
Cliente espera al especialista comercial |
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Cliente es atendido por el especialista comercial |
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Cliente revisa y selecciona el equipo a comprar |
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Cliente prueba el equipo seleccionado |
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Cliente factura el equipo |
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En la tabla se muestran los recursos que se emplean para asegurar el proceso de ventas.
Momentos de la Verdad | Aseguramiento |
Cliente llega a la EMAE. |
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Es acogido (Bienvenida y traslado a Comercial) |
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Espera en la cola. |
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Es saludado por el director comercial |
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Entrega el contrato y autorizo de venta REU. | |
Pasa al almacén con un especialista comercial |
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Es recibido y saludado por el almacenero |
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Revisa los equipos del almacén y selecciona. |
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Prueba el equipo seleccionado |
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Da la aprobación del equipo a comprar y ratifica REU |
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Pasa a facturación a facturar el equipo. |
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Análisis de los Indicadores que gestiona la Empresa
Se analizan los indicadores utilizados para evaluar la gestión a través de la revisión de la documentación, el Informe que emite a la división nacional aporta los indicadores que se tramitan.
A continuación se clasifican estos indicadores teniendo en cuenta su naturaleza y su alcance:
INDICADORES | EFICIENCIA | EFICACIA | EFECTIVIDAD | PROCESO | RESULTADO | ||
Ingresos | X | X | |||||
Costos y Gastos | X | X | |||||
Salario Devengado | X | X | |||||
Promedio de Trabajadores | X | X | |||||
Ventas de Equipos | X | X | |||||
Ventas de servicios | X | X | |||||
Ventas de producción | X | X | |||||
Cuentas por Pagar | X | X | |||||
Cuentas por Cobrar | X | X | |||||
Inventarios Totales | X | X | |||||
Total | 10 | 0 | 0 | 0 | 10 | ||
Porcentaje | 100% | 0 | 0 | 0 | 100% | ||
Se visualiza que el 100% de los indicadores son de resultados y el 100 % de eficiencia lo cual demuestra que la gestión está orientada hacia la eficiencia. Por otra parte no gestiona indicadores de proceso sino de resultados, esto evidencia que el alcance de la gestión se realiza de forma reactiva.
Lo anterior afecta la eficacia del proceso, su control y regulación lo cual denota dificultades con el enfoque al cliente y el enfoque de proceso en que debe orientarse una empresa competitiva.
Para una orientación hacia la eficacia es necesario gestionar indicadores que velen por la satisfacción del cliente y que permitan tomar medidas proactivas, por lo cual se recomienda la gestión de indicadores de eficacia y proceso en la venta de equipos incorporando los siguientes:
Análisis de la satisfacción del cliente externo e interno
Externos
La Empresa en estos momentos aplica la encuesta de satisfacción del cliente mediante la diferencia 5 del modelo SERVQUAL, se toman los resultados de la última aplicación para realizar una valoración.
Atributos | Valor de la diferencia | Ponderación | |
Tangibilidad | -0,11 | 24 | |
Fiabilidad | 0,05 | 20 | |
Capacidad de Respuesta | -0,07 | 22 | |
Seguridad | 0,21 | 19 | |
Empatía | 0,18 | 15 | |
Total | 0,19 | 100 | |
El valor promedio total de la diferencia 5 es de 0.19, valor positivo el cual denota que las percepciones de los clientes externos de manera general son ligeramente superiores a sus expectativas. Los atributos más bajos son la tangibilidad y la capacidad de respuesta, y la fiabilidad; siendo la tangibilidad la de menor valor y la de mayor ponderación (más importante para el cliente); la baja puntuación en la capacidad de respuesta y la fiabilidad se deben en cierta medida a la alta importancia que le otorga el cliente a este atributo, ya que poseen ponderaciones mayores que la tangibilidad.
Internos
En la Empresa se aplica la diferencia 6 del modelo SERVQUAL para determinar la satisfacción del cliente interno, se toman los resultados para hacer la valoración de dichos resultados.
Atributos | Valor |
Trabajo | 0,0312 |
Condiciones Laborales | -0,1041 |
Salario | -0,2416 |
Trato y relaciones personales | 0,0225 |
Participación en la toma de decisiones | 0,0133 |
Comunicación | -0,0312 |
Liderazgo | 0,0625 |
Promedio de satisfacción | -0,0205 |
Se puede apreciar que los trabajadores se encuentran insatisfechos en casi todos los atributos. Los que más insatisfacción provocan son los relacionados con: Condiciones Laborales (-0,1041), salario (-0,2416) y comunicación (-0,0312) respectivamente. Esta situación de descontento se reafirma con la pregunta de comprobación que también arroja valores negativos.
En este análisis se demuestra que pese a que se detectaron problemas de eficacia en el aseguramiento, los trabajadores tienen buenas relaciones con el gerente. Mostrándose una alto nivel de liderazgo.
Análisis de las causas que inciden en la insatisfacción del cliente.
Para el análisis de las causas que afectan la satisfacción del cliente se propone un diagrama causa efecto. (Ver anexo 1)
Se escogen 7 expertos en la actividad de venta de equipos automotores (3 especialistas, 2 técnicos y 2 Directivos) se procede a sesiones de trabajo aplicando Tormenta de Ideas para obtener los problemas que inciden en la Satisfacción del Cliente que se brinda, obteniéndose como resultado 11 ideas:
1. Insuficiente información sobre el parque de equipos.
2. Falta de presencia de personal Técnico (Uniforme).
3. No está establecido en la División Matanzas un modelo de Calidad para evaluar los servicios prestados.
4. Inestabilidad en el sistema de informatización de la documentación necesaria para la venta.
5. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando bajas Técnicas a los equipos y la no disponibilidad para la venta.
6. Capacitación insuficiente del personal técnico.
7. Irregularidades en la entrega y cuota de asignación del combustible.
8. Escasez de útiles y herramientas para utilizar por los técnicos.
9. Ausencia de certificado de calidad de las piezas que se compran.
10. Documentación Técnica Insuficiente.
11. Insuficiente parque de transporte
Se procede al filtrado y reducción del listado obteniéndose 9 Ideas:
1. Insuficiente información sobre el parque de equipos
2. No está establecido en la División Matanzas un modelo de Calidad para evaluar los servicios prestados.
3. Inestabilidad en el sistema de informatización de la documentación necesaria para la venta.
4. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando bajas Técnicas a los equipos y la no disponibilidad para la venta.
5. Capacitación insuficiente del personal técnico.
6. Escasez de útiles y herramientas para utilizar por los técnicos.
7. Ausencia de certificado de calidad de las piezas que se compran.
8. Documentación Técnica Insuficiente.
9. Insuficiente parque de transporte
Se aplica el Método Kendall obteniendo un coeficiente de concordancia de 0.75 indicando que el estudio realizado fue válido, es decir los expertos concuerdan, quedando 5 causas fundamentales que son las que afectan la satisfacción de cliente:
1. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando bajas Técnicas a los equipos de los clientes, manifestando estos su inconformidad.
2. Escasez de útiles y herramientas para los técnicos.
3. Documentación técnica insuficiente
4. Insuficiente información sobre el parque de equipos.
5. Capacitación del personal técnico insuficiente.
Propuesta de acciones correctivas
Agilizar el proceso de contratación con los proveedores.
Utilizar modelos de previsión de la demanda para el pedido de piezas de repuesto.
Adquirir herramientas con certificados de calidad para los técnicos.
Adquirir un equipo de revisión técnica automatizada.
Realizar una correcta planificación del presupuesto para la adquisición de útiles y herramientas.
Modernizar el parque de equipos automotores.
Proponer cursos de capacitación para el personal encargado de la venta de equipos.
Desarrollar un estudio de organización del trabajo.
Conclusiones
A modo de conclusión se puede decir:
En un análisis se identificaron y clasificaron los procesos que gestiona la Entidad.
Se visualiza que el 100% de los indicadores son de resultados, el 100% de eficiencia, lo cual demuestra que la gestión está orientada hacia la eficiencia. Por otra parte no gestiona indicadores de proceso sino de resultados, esto evidencia que el alcance de la gestión se realiza de forma reactiva.
Se desarrolló el ciclo de los servicios de venta de equipos y se identificaron los momentos de la verdad.
Con la aplicación del diagrama causa efecto se determinaron las causas que provocan la insatisfacción del cliente, base de la propuesta de medidas correctivas.
Recomendaciones
Aplicar la propuesta de acciones correctivas para incrementar la satisfacción del cliente.
Implementar los indicadores propuestos para la gestión de la organización.
Bibliografía
1. Albrech, K. Bradford, L. (1998): La excelencia en el servicio. ¡Conozca y comprenda a sus clientes! 3R Editores LIDA. Colombia.
2. Cantú, H, (1997). Desarrollo de una Cultura de Calidad, Mc Graw Hill, México, DF.
3. Colectivo de Autores. (1998): Las 9 S. Aspectos claves para un ambiente de calidad en el trabajo. Editorial desconocida. España.
4. Cruz Delgado, Anabel (2001): La base de todas las calidades: calidad personal. Gestión de la Calidad.
5. Frydman, Andrés (2001): Errores más comunes de los gerentes al tratar con los clientes. Gestión de la Calidad.
6. Frydman, Andrés (2001): Los momentos de contacto con los clientes internos. Gestión de la Calidad.
7. Gómez, Martha; Acevedo, J. A. (2001): Diseño del Servicio al cliente. La Habana. Febrero.
8. Grönroos, C. (1994): Marketing y Gestión de Servicios. La gestión de los momentos de la verdad y la competencia en los servicios. Ed. Díaz de Santos, Madrid.
9. Parasuraman, A.; Zeithaml, V.A. Y Berry, L.L. (1988): "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Qualitative". Journal of Retailing, Vol. 64.
Anexos
Anexo 1. Diagrama causa-efecto
Anexo 2. Resultados de la ponderación de los expertos
Autor:
Lic. Ansoumane Camara
[1] Tomado de Control de calidad de la atenci?n de salud. Ramos Dom?nguez, B. N. (2004). Ampliar en ?El concepto de eficiencia en el contexto de la salud p?blica cubana (2002). Econom?a y Salud. ENSP-MINSAP, de los autores G?lvez, G.A.N. y L?pez, P.C.
[2] Citado por Chaivenato, I (2002).
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